Интернет-сайты профессиональных в том числе HR сообществ рекомендуют при изменении оргструктуры описывать функции – хороший подход! Но… тут крайне важно понять, что представляет собой описание функций, и какую использовать методологию для создания оптимальных оргструктур, обеспечивающих движение бизнеса вперед к цели.
Если под описанием функций мы подразумеваем описание по типу должностной инструкции, то существуют риски, что оргструктура окажется малоэффективной или эффективность может наступить в отложенной (долгосрочной) перспективе уже после того, как сотрудники, которые заполнят оргструктуру смогут самоорганизоваться и выстроить процессы как внутри подразделений, так и кросс функциональные. Ждать этого можно долго…
Например, как может звучать должностная инструкция инженера строительного контроля в части выполнения задачи по контролю качества строительства (в зависимости от компании набор таких обязанностей может варьироваться):
- осуществляет от лица Заказчика технический надзор за качеством строительно-монтажных работ в течении всего периода строительства с целью контроля за соблюдением проектных решений и требований нормативных документов качества;
- контролирует выполнение планов капитального строительства, соответствие объемов и качества строительно-монтажных работ, а также качества применяемых материалов, изделий, конструкций утвержденной проектно-сметной документации рабочим чертежам, строительным нормам и правилам, стандартам, техническим условиям, нормам охраны труда и техники безопасности, требованиям пожарной безопасности;
- своевременно осуществляет операционный, входной и приемочный контроль, а в случае выявления нарушений – производит оформление замечаний надлежащим образом;
- применяет меры по предупреждению причин, вызывающих ухудшение качества строительно-монтажных работ.

Как при таком функциональном описании обеспечить качественное исполнение обязанностей? Да, обладая набором профессиональных компетенций, сотрудник может качественно выполнять свою функцию. Повысить профессиональные компетенции поможет регулярная аттестация, постоянное повышение квалификации, расширение зоны ответственности и вовлечение в кросс функциональные проекты. Но! Всегда ли при этом компания в целом будет достигать того результата, на который рассчитывает?

Периодически возникают ситуации, когда профессиональные сотрудники не имеют возможности качественно выполнять свои обязанности просто в силу того, что они являются всего лишь частью общей системы – ее элементами. К сожалению, также часто приходится видеть, когда непрофессиональные сотрудники, надежно вросшие в систему, являются «камнем преткновения» для развития и совершенствования бизнеса. Особенно ярко это проявляется в случаях острой необходимости реинжиниринга бизнеса, когда есть риск «передела» полномочий в ходе борьбы за «свое место под солнцем» в компании: выстраиваются административные барьеры, саботируются изменения, усложняется доступ к принимающим решения лицам, долго принимаются решения, начинается поиск проблем в соседних департаментах, требуются согласования, появляются аргументы «так всегда делали», иногда даже доходит до полного игнорирования.

Что мы получим в результате такого реинжиниринга оргструктуры? Передел власти и сферы влияния, увеличение персонала, дополнительные не приносящие ценности действия и мероприятия, - но, главное, усиление не столько и не всегда профессионализма и результативности, сколько усиление значимости отдельных топ-менеджеров.

Предлагаю рассмотреть лекарство, которое поможет вылечить эту болезнь на системном уровне. Давайте посмотрим на вопрос оргструктуры с точки зрения ключевых аспектов понятия «система».

Любая система всегда больше, чем просто сумма составляющих ее частей. Эффективно работающая система состоит не только из элементов (в вышеуказанном примере инженера контроля качества), но и из совокупности связей этих элементов с другими элементами системы, т.е. при проектировании оргструктуры нам важно понять зависимость каждого элемента не только от его свойств (в данном случае функционал), но и от его места внутри большой системы и структуры взаимодействия между всеми участниками.

Одним из основных системных принципов является принцип структурности, т.е. возможность описания системы (под которой в данном случае подразумевается ключевой процесс компании) через установление ее структуры, т.е. сети связей и отношений между элементами. Таким образом, важно найти место в системе для каждого элемента и правильно вписать в структуру связей системы.

Для этого прекрасно подходит целевая процессная модель компании с достаточно глубоким уровнем детализации* (до уровня процесса, не до уровня действий всех сотрудников).
ВАЖНО! Речь идет об организационных процессах компании, а не об описании технологий производства продукта. Например, описание процесса БЕТОНИРОВАНИЕ в строительстве делается в формате документа, который называется Технологическая карта и не является организационным процессом.

Целевая процессная модель может представлять из себя схематичную визуализацию из последовательно декомпозированных моделей IDEF, которые в свою очередь:
1. Декомпозируются до уровня отдельных процессов (проще говоря, совокупной группы действий, выполняемой одним или несколькими сотрудниками с запланированным результатом).
2. Устанавливают ключевых ответственных за процессы.
3. Устанавливают связи между процессами.
4. Определяют ключевые результаты каждого процесса.
5. Определяют ключевые входящие требования к каждому процессу.
6. Устанавливают сроки по каждому процессу (при необходимости и целесообразности).

При разработке целевой процессной модели возможно придется подвергнуть серьезному анализу и возможно даже пересмотреть с точки зрения обеспечения стабильного и устойчивого достижения ключевых целей компании:
1. Систему управления.
2. Систему полномочий / делегирования полномочий в компании.
3. Систему распределения ответственности на всех уровнях.
4. Систему кросс функциональных связей.
5. Систему целеполагания и оценки персонала.
6. Систему предотвращения и/или снижения последствий наступления рисков.
… ну, и конечно оргструктуру компании.

Нужно помнить от том, что поведение системы обусловлено не столько поведением ее отдельных элементов (оргструктуры или сотрудников, выполняющих конкретные функции), сколько интегративными свойствами самой системы (т.е. свойствами, присущими системе в целом, но не свойственными ни одному из ее элементов в отдельности).

Система не сводится к простой совокупности своих элементов. Разрабатывая или изменяя оргструктуру на основе функций, мы обрабатываем отдельные элементы системы и только их свойства, забывая о том, что, декомпозируя систему на отдельные части, нельзя познать все свойства системы в целом!

Целевая процессная модель позволяет легко ориентировать компанию на стабильное устойчивое достижение целевых показателей и позволяет компании встать на рельсы масштабирования и постоянного совершенствования (как внутреннего, так и в ответ на внешние вызовы) в первую очередь за счет прозрачности всей системы, где каждый сотрудник понимает не только то, что и как он должен делать, но и какое влияние оказывает деятельность каждого сотрудника на достижение общей цели. Так приходит осознание вклада каждого сотрудника в общий результат.

Подробнее о возможностях, которые предоставляет работа с целевой процессной моделью, а также об этапах разработки, поговорим в следующей статье.

Чудес не бывает! Построение целевой процессной модели и внедрение на ее основании эффективной оргструктуры – это трудоемкая, кропотливая и долгосрочная работа.

Желаю всем успеха в этом нелегком, но чрезвычайно увлекательном и полезном деле!