Консультант по организационному развитию Н.В.Самарина
Целевая процессная модель: куда и как идем?
В прошлой статье мы рассматривали иной взгляд на проектирование оргструктуры с точки зрения ключевых аспектов понятия «система». Предлагаю рассмотреть возможности, которые предоставляет целевая процессная модель (далее ЦПМ) – фундамент, на основании которого можно спроектировать оргструктуру, эффективно работающую на достижение стратегических целей компании.
Напомню, что ЦПМ может представлять из себя схематичную визуализацию из последовательно декомпозированных моделей IDEF и даже до уровня CFFC. Уровень CFFC – очень серьезный длительный уровень проработки (до действий всех сотрудников) – приемлем не для всех бизнесов. Под ЦПМ в данной статье подразумевается вся цепочка процессов, составляющих ключевой процесс компании от идеи до готового продукта. При построении ЦПМ можно пренебречь (особенно на первом этапе) общими вспомогательными (поддерживающими) и некоторыми управленческими процессами, которые косвенно затрагивают ключевой процесс компании, но не оказывают критического влияния на него (например, процесс подбора персонала в ЦПМ проектирование объекта капитального строительства).
Напомню, что ЦПМ может представлять из себя схематичную визуализацию из последовательно декомпозированных моделей IDEF и даже до уровня CFFC. Уровень CFFC – очень серьезный длительный уровень проработки (до действий всех сотрудников) – приемлем не для всех бизнесов. Под ЦПМ в данной статье подразумевается вся цепочка процессов, составляющих ключевой процесс компании от идеи до готового продукта. При построении ЦПМ можно пренебречь (особенно на первом этапе) общими вспомогательными (поддерживающими) и некоторыми управленческими процессами, которые косвенно затрагивают ключевой процесс компании, но не оказывают критического влияния на него (например, процесс подбора персонала в ЦПМ проектирование объекта капитального строительства).
В первую очередь ЦПМ предоставляет возможность всестороннего анализа эффективности и результативности всех входящих в нее процессов. Эффективность определяется по степени (качеству) достижения запланированного для данного процесса результата. Если отдельные процессы, входящие в ЦПМ, не эффективны, то они подлежат трансформации, которую возможно проводить параллельно с разработкой ЦПМ.
Желательно до построения ЦПМ определиться со стратегией компании для того, чтобы во время работы с ЦПМ постоянно контролировать ее соответствие стратегическим целям компании как в части затрат, которые напрямую или косвенно формируются в ЦПМ, так и в части сроков. Благодаря этому мы сразу вписываем в ЦПМ стратегические цели компании и можем декомпозировать их в тактические и операционные задачи. Это позволит нам плавно перейти к корректировке системы целеполагания на основе процессов, которые последовательно или параллельно благодаря установленным между ними системным связям ведут нас к самому важному результату компании: продукту, обладающему неизменной ценностью для клиента, который возвращает нам денежный поток для стабильного и устойчивого существования компании.
Во время проектирования ЦПМ предоставляется прекрасная возможность анализа внешнего влияния на бизнес (внешние риски) и существующих внутренних рисков. Благодаря этой работе получится проанализировать эффективность текущих точек контроля и откорректировать их. В ЦПМ на данном этапе имеет смысл активно включать элементы системы управления рисками. Данная работа будет активно способствовать развитию одновременно как процессного мышления, так и риск ориентированного мышления у сотрудников компании.
Важно! Развитие процессного мышления как раз будет способствовать достижению запланированных процессами компании результатов: если сотрудники мыслят процессами/действиями (при этом каждый процесс/действие четко сформулированы и понятны, имеют свои критерии к качеству исполнения и ответственных) и в каждом даже небольшом процессе достигают запланированных результатов, то все смежные процессы также имеют все шансы быть выполнены с запланированными результатами. Таким образом вся компания стабильно и устойчиво достигает того результата, который запланировала в своей стратегии (а не приблизительно, иногда что-то похожее …), под которую выстаивалась ЦПМ. Проще говоря процессное мышление способствует развитию модели поведения в компании, нацеленной на эффективность и результативность каждого сотрудника в рамках заданной стратегии компании, ликвидировав ненужное геройство и «спасателей».
После разработки и внедрения ЦПМ может (при активном использовании ЦПМ управленцами!) обеспечить принятие комплексных всесторонне продуманных системных управленческих решений, благодаря прозрачности влияния изменений одного процесса на всю систему процессов. На мой взгляд, это одно из самых важных преимуществ, которые дает ЦПМ. Однако! Здесь все будет зависеть от того, какой уровень детализации ЦПМ вы выбрали.
После внедрения ЦПМ (даже если внедрение производилось частями) имеет смысл установить систему ключевых показателей эффективности на каждый процесс ЦПМ. Данные показатели будут объективными для всех участников процессов, так как будут напрямую связаны с достижением запланированного в целом для ЦПМ ключевого результата.
Кроме этого, ЦПМ после внедрения становится основой формирования корпоративной культуры дисциплины, самоорганизации и самоконтроля, так как постепенно заставляет сотрудников всех уровней думать и коммуницировать иначе: активно переходить на процессное мышление и учитывать возможные риски и способы снижения вероятности их наступления. Поиск слабого звена и причин недостижения целей при коммуникации между сотрудниками становится объективным и очевидным, что постепенно (по мере привыкания к работе по ЦПМ) снижает количество недопониманий и конфликтов в компании.
ЦПМ является базой знаний, благодаря которой компания может быстро адаптировать новых сотрудников и не зависеть от увольнения ключевых сотрудников. Дополнительно ЦМП может и должна запустить в компании следующий этап работы с документами второго уровня, т.е. документами, которые будут поддерживать процессы ЦПМ. Это могут быть инструкции, методологии, которые могут отдельно описывать требования, правила к выполнению того или иного процесса ЦПМ, а также приказы, унифицированные формы, стандарты и т.п.
Немаловажным является возможность, которую ЦПМ предоставляет в части комплексного и разумного подхода к подбору программного обеспечения, максимально соответствующего бизнес-потребностям. ЦПМ может стать фундаментом для продуманной и экономной автоматизации.
И последнее преимущество, на которое хочется обратить внимание: заниматься реинжинирингом или просто оптимизацией бизнеса намного легче, когда есть прозрачная основа.
Желательно до построения ЦПМ определиться со стратегией компании для того, чтобы во время работы с ЦПМ постоянно контролировать ее соответствие стратегическим целям компании как в части затрат, которые напрямую или косвенно формируются в ЦПМ, так и в части сроков. Благодаря этому мы сразу вписываем в ЦПМ стратегические цели компании и можем декомпозировать их в тактические и операционные задачи. Это позволит нам плавно перейти к корректировке системы целеполагания на основе процессов, которые последовательно или параллельно благодаря установленным между ними системным связям ведут нас к самому важному результату компании: продукту, обладающему неизменной ценностью для клиента, который возвращает нам денежный поток для стабильного и устойчивого существования компании.
Во время проектирования ЦПМ предоставляется прекрасная возможность анализа внешнего влияния на бизнес (внешние риски) и существующих внутренних рисков. Благодаря этой работе получится проанализировать эффективность текущих точек контроля и откорректировать их. В ЦПМ на данном этапе имеет смысл активно включать элементы системы управления рисками. Данная работа будет активно способствовать развитию одновременно как процессного мышления, так и риск ориентированного мышления у сотрудников компании.
Важно! Развитие процессного мышления как раз будет способствовать достижению запланированных процессами компании результатов: если сотрудники мыслят процессами/действиями (при этом каждый процесс/действие четко сформулированы и понятны, имеют свои критерии к качеству исполнения и ответственных) и в каждом даже небольшом процессе достигают запланированных результатов, то все смежные процессы также имеют все шансы быть выполнены с запланированными результатами. Таким образом вся компания стабильно и устойчиво достигает того результата, который запланировала в своей стратегии (а не приблизительно, иногда что-то похожее …), под которую выстаивалась ЦПМ. Проще говоря процессное мышление способствует развитию модели поведения в компании, нацеленной на эффективность и результативность каждого сотрудника в рамках заданной стратегии компании, ликвидировав ненужное геройство и «спасателей».
После разработки и внедрения ЦПМ может (при активном использовании ЦПМ управленцами!) обеспечить принятие комплексных всесторонне продуманных системных управленческих решений, благодаря прозрачности влияния изменений одного процесса на всю систему процессов. На мой взгляд, это одно из самых важных преимуществ, которые дает ЦПМ. Однако! Здесь все будет зависеть от того, какой уровень детализации ЦПМ вы выбрали.
После внедрения ЦПМ (даже если внедрение производилось частями) имеет смысл установить систему ключевых показателей эффективности на каждый процесс ЦПМ. Данные показатели будут объективными для всех участников процессов, так как будут напрямую связаны с достижением запланированного в целом для ЦПМ ключевого результата.
Кроме этого, ЦПМ после внедрения становится основой формирования корпоративной культуры дисциплины, самоорганизации и самоконтроля, так как постепенно заставляет сотрудников всех уровней думать и коммуницировать иначе: активно переходить на процессное мышление и учитывать возможные риски и способы снижения вероятности их наступления. Поиск слабого звена и причин недостижения целей при коммуникации между сотрудниками становится объективным и очевидным, что постепенно (по мере привыкания к работе по ЦПМ) снижает количество недопониманий и конфликтов в компании.
ЦПМ является базой знаний, благодаря которой компания может быстро адаптировать новых сотрудников и не зависеть от увольнения ключевых сотрудников. Дополнительно ЦМП может и должна запустить в компании следующий этап работы с документами второго уровня, т.е. документами, которые будут поддерживать процессы ЦПМ. Это могут быть инструкции, методологии, которые могут отдельно описывать требования, правила к выполнению того или иного процесса ЦПМ, а также приказы, унифицированные формы, стандарты и т.п.
Немаловажным является возможность, которую ЦПМ предоставляет в части комплексного и разумного подхода к подбору программного обеспечения, максимально соответствующего бизнес-потребностям. ЦПМ может стать фундаментом для продуманной и экономной автоматизации.
И последнее преимущество, на которое хочется обратить внимание: заниматься реинжинирингом или просто оптимизацией бизнеса намного легче, когда есть прозрачная основа.
Как организовать работу по проектированию ЦПМ?
1. Первым делом необходимо определить цели ЦПМ. Тавтология, но это так! Так как ЦПМ показывает нам ключевой процесс создания ценности для клиента (продукт) от момента появления идеи или запроса / потребности (в каждом бизнесе по-разному) до завершения продукта (передачи его клиенту), то необходимо понимать на входе, какие конкурентные преимущества необходимо отразить в ЦПМ в виде соответствующих им процессов. Также важно понять, какие лучшие практики компании желательно сохранить, а от чего точно необходимо оказаться. Хорошо будет понимать с самого начала, как видится система управления и распределения полномочий в общих чертах, и есть какие-то количественные показатели, которых хочется достичь.
2. В ходе бесед с топ-менеджерами определяется ключевая цепочка процессов, которая прорабатывается детально со средним менеджментом. При необходимости привлекаются ведущие внутренние эксперты (лучшие сотрудники компании). Желательно делать проверку ЦПМ частями с внутренними экспертами. ЦПМ должна быть амбициозна, но не абсолютно оторвана от жизни. Да простят меня топ-менеджеры, но иногда они «витают в облаках».
3. Также в ходе работы с топ-менеджерами обсуждаются ключевые результаты каждого процесса, включенного в ЦПМ. На данном этапе очень важно четко договориться о тех требованиях, которые мы предъявляем ко всем входам и выходам всех процессов. Здесь при построении ЦПМ важно качественно определить ключевой результат или ключевые результаты от процессов, к которым необходимо стремиться.
4. Теперь ЦПМ готова к началу череды групповых согласований топ-менеджерами, где очень важно вести группу к принятию самостоятельных решений о последовательности или параллельности процессов, точках контроля, возможных рисках и т.п. Вот в этот момент целесообразно серьезно говорить о распределении ответственности и полномочий в формате назначения ключевых ответственных за каждый процесс (напомню, что процесс, по-простому, это совокупная группа действий, выполняемая одним или несколькими сотрудниками с запланированным результатом). Не забываем о стратегических целях! Они должны найти четкое отражение в ЦПМ. Здесь проектировщика ЦПМ могут ждать сюрпризы!
5. Утвердить ЦПМ (или ее часть) нужно у учредителя или главного управленца компании. Если он не привлекался на этапе согласовании с топ-менеджерами, то утверждение целесообразно построить в формате презентации ЦПМ с разъяснениями, почему рабочая группа топ-менеджеров приняла те или иные решения, а где не смогли договориться. Важно озвучивать, что те или иные решения группа топ-менеджеров принимала на основании анализа вероятности наступления конкретных рисков. Здесь снова могут быть сюрпризы и даже некоторые кардинальные изменения ЦПМ.
6. А теперь внедряем! Да-да, издаем приказ (если для вашей компании это актуально), размещаем в общем доступе, делаем серию тренингов в соответствии с группами внутренних пользователей ЦПМ, собираем обратную связь, снова разъясняем, размещаем в общем доступе ответы на вопросы… Возможно придется вносить корректировки в ЦПМ и тогда возвращаемся в п. 5 или даже раньше.
7. Контроль… Как организовать систему внутреннего контроля процессов мы поговорим в другой статье. Используйте ЦПМ при проведении производственных совещаний, обсуждая или выдавая рабочие задачи, решая спорные вопросы со смежными подразделениями, планируя новые проекты.
8. Продолжаем работать … создаем второй уровень документации в поддержку ЦПМ: технологические карты, методологии, инструкции пользователей и т.п.
И последнее: не забывайте сделать ЦПМ амбициозной, но не переусердствуйте (важно не демотивировать и не вызвать саботаж у сотрудников).
ЦПМ должна быть достижима при определенных дополнительных усилиях обычных сотрудников!
Ведь сверхчеловеки – это такая редкость…
1. Первым делом необходимо определить цели ЦПМ. Тавтология, но это так! Так как ЦПМ показывает нам ключевой процесс создания ценности для клиента (продукт) от момента появления идеи или запроса / потребности (в каждом бизнесе по-разному) до завершения продукта (передачи его клиенту), то необходимо понимать на входе, какие конкурентные преимущества необходимо отразить в ЦПМ в виде соответствующих им процессов. Также важно понять, какие лучшие практики компании желательно сохранить, а от чего точно необходимо оказаться. Хорошо будет понимать с самого начала, как видится система управления и распределения полномочий в общих чертах, и есть какие-то количественные показатели, которых хочется достичь.
2. В ходе бесед с топ-менеджерами определяется ключевая цепочка процессов, которая прорабатывается детально со средним менеджментом. При необходимости привлекаются ведущие внутренние эксперты (лучшие сотрудники компании). Желательно делать проверку ЦПМ частями с внутренними экспертами. ЦПМ должна быть амбициозна, но не абсолютно оторвана от жизни. Да простят меня топ-менеджеры, но иногда они «витают в облаках».
3. Также в ходе работы с топ-менеджерами обсуждаются ключевые результаты каждого процесса, включенного в ЦПМ. На данном этапе очень важно четко договориться о тех требованиях, которые мы предъявляем ко всем входам и выходам всех процессов. Здесь при построении ЦПМ важно качественно определить ключевой результат или ключевые результаты от процессов, к которым необходимо стремиться.
4. Теперь ЦПМ готова к началу череды групповых согласований топ-менеджерами, где очень важно вести группу к принятию самостоятельных решений о последовательности или параллельности процессов, точках контроля, возможных рисках и т.п. Вот в этот момент целесообразно серьезно говорить о распределении ответственности и полномочий в формате назначения ключевых ответственных за каждый процесс (напомню, что процесс, по-простому, это совокупная группа действий, выполняемая одним или несколькими сотрудниками с запланированным результатом). Не забываем о стратегических целях! Они должны найти четкое отражение в ЦПМ. Здесь проектировщика ЦПМ могут ждать сюрпризы!
5. Утвердить ЦПМ (или ее часть) нужно у учредителя или главного управленца компании. Если он не привлекался на этапе согласовании с топ-менеджерами, то утверждение целесообразно построить в формате презентации ЦПМ с разъяснениями, почему рабочая группа топ-менеджеров приняла те или иные решения, а где не смогли договориться. Важно озвучивать, что те или иные решения группа топ-менеджеров принимала на основании анализа вероятности наступления конкретных рисков. Здесь снова могут быть сюрпризы и даже некоторые кардинальные изменения ЦПМ.
6. А теперь внедряем! Да-да, издаем приказ (если для вашей компании это актуально), размещаем в общем доступе, делаем серию тренингов в соответствии с группами внутренних пользователей ЦПМ, собираем обратную связь, снова разъясняем, размещаем в общем доступе ответы на вопросы… Возможно придется вносить корректировки в ЦПМ и тогда возвращаемся в п. 5 или даже раньше.
7. Контроль… Как организовать систему внутреннего контроля процессов мы поговорим в другой статье. Используйте ЦПМ при проведении производственных совещаний, обсуждая или выдавая рабочие задачи, решая спорные вопросы со смежными подразделениями, планируя новые проекты.
8. Продолжаем работать … создаем второй уровень документации в поддержку ЦПМ: технологические карты, методологии, инструкции пользователей и т.п.
И последнее: не забывайте сделать ЦПМ амбициозной, но не переусердствуйте (важно не демотивировать и не вызвать саботаж у сотрудников).
ЦПМ должна быть достижима при определенных дополнительных усилиях обычных сотрудников!
Ведь сверхчеловеки – это такая редкость…
ВСЕГДА ОТКРЫТА К КОНСТРУКТИВНОМУ ОБЩЕНИЮ
