Те, кто давно работает в управлении персоналом помнят те времена, когда организационная структура (далее – оргструктура) предприятия менялась крайне редко. Те, кто моложе, могут помнить время, когда она менялась 1-2 раза в год и утверждалась генеральным директором. А есть и «счастливцы», которые уже и в глаза не видели оргструктуру своего предприятия, исполненную на бумаге, с датой ее утверждения и высочайшими визами руководства. Для некоторых организаций этот переход от «меняется 1-2 раза в год» до «постоянно меняется» проявился очень четко и пришелся на 2020 год. Именно тогда лично я снял со стенда в своем кабинете утвержденную генеральным директором оргструктуру и повесил на ее место лист с цитатой из Гераклита «Единственное, что постоянно, — это перемены». Она сильно выручала меня в моменты, когда приходили коллеги в поисках определенности и привычно кивали в сторону того места, где раньше висела хорошо знакомая им оргструктура. Прочитав классика, многие внутренне соглашались с ним и, минуя жалобы формата «было хорошо, а стало непонятно», сразу переходили к сути проблемы, рассуждая о способах ее решения.

Тут сразу вспоминается анекдот:
— Папа, а чем задача отличается от проблемы?
— Ну вот представь себе снайперскую винтовку. Задача — это когда надо попасть из нее в цель, а проблема это когда цель — ты.

Сегодня внешние условия меняются так быстро, что руководству приходится постоянно оценивать соответствие оргструктуры стоящим перед компанией вызовам. Оперативные планы постоянно корректируются, в результате чего перераспределяются ответственность и полномочия, а также меняется система взаимодействия между подразделениями. Процесс реогранизации становится бесконечным! Такие внутренние потрясения могут привести к перенапряжению компании и стать разрушительными. Оргструктура — это основа любого предприятия, которая во многом определяет коллективное поведение, поэтому ее изменение всегда проходит крайне болезненно: одни сотрудники боятся потерять власть, а другие — работу.

Организационные изменения часто порождают деструктивные конфликты, и в этих условиях особенно важно сохранить соответствие проводимых изменений стратегии компании и ее ключевому процессу создания ценности (продукту). Как же это сделать?

Давайте сначала определим, что из себя представляет оргструктура. Для нашей статьи предлагаю остановиться на определении оргструктуры как схематичного изображения распределения задач и обязанностей, сгруппированных по функциональным единицам, связанным между собой для достижения стратегических целей компании. При этом оргструктура должна представлять из себя простую формулу, которая дает представление о реально существующих (или идеальных, к которым стремимся) процессах компании и позволяет легче ориентироваться в функционале как подразделений, так и отдельных сотрудников.

Для качественной разработки оргструктуры на подготовительном этапе отличным инструментом может стать создание целевой процессной модели (ЦПМ), хотя бы на верхнем уровне (подробнее читайте в статьях консультанта по организационному развитию Н.В.Самариной). ЦПМ поможет четко увидеть распределение обязанностей и полномочий, необходимый состав компетенций по каждой штатной единице. Опираясь на ЦПМ будет существенно легче сформировать оргструктуру, максимально соответствующую стратегическим и тактическим целям компании.
Одним из преимуществ ЦМП является то, что в ходе ее описания формулируется целевой конечный продукт для каждого процесса, что помогает сформировать у каждого сотрудника правильное понимание ожидаемого от него результата.

Методология работы с ЦПМ довольно простая:

1. Благодаря такому инструменту как Business Studio (если ЦПМ создавалась с использованием Business Studio) делаем выгрузку по каждой штатной единице, созданной в Business Studio предварительной оргструктуры (при этом не обязательно сразу создавать иерархию в оргструктуре).
2. Определяем трудозатраты и степень загрузки на каждую штатную единицу.
3. Определяем уровень требуемых компетенций, на основании чего анализируем рынок труда, чтобы удостовериться, что в одном сотруднике можно совместить (или развить) необходимый набор компетенций.
4. Группируем штатные единицы по подразделениям с учетом полномочий и ответственности за процессы, отраженные в ЦПМ.
5. Проверяем норму управляемости.

Если же у вас нет ЦПМ и очень сжатые сроки (любая трансформация откладывается организацией настолько, насколько это возможно, и часто стартует со сроком «вчера»), то придется пойти самым коротким (хотя и менее конкретным по сравнению с ЦПМ) путем, разработанным Генри Минцбергом:

1. Выделяем основные направления деятельности. Для этого с учетом реализуемой стратегии делим организацию на крупные блоки по важнейшим направлениям деятельности. Решаем, какие направления деятельности будут выполнять линейные подразделения, а какие — штабные.
2. Раздаем полномочия. Устанавливаем соотношения полномочий разных должностей. Если нужно, то сразу делим на более мелкие подразделения, чтобы сохранить норму управляемости. В этот момент можно задуматься о гредах, но об этом поговорим в отдельной статье.
3. Фиксируем обязанности. Определяем функции, задачи, роли, обязанности и закрепляем их за конкретными исполнителями.

Эффективной можно назвать практику закрепления за каждой функцией своего цвета. Подобная визуалиализация оргструктуры поможет сразу оценить баланс сил и степень соответствия оргструктуры целям и задачам бизнеса. Кроме этого, прекрасным дополнением будет перенос цветовой дифференциации в управленческую аналитику. Например, полезно отразить в аналогичной заливке численность и ФОТ подразделений.

Проработав более 17 лет на руководящих позициях в сфере HR, позволю себе дать несколько советов, как НЕ НУЖНО делать:

1. Строить оргструктуру вокруг людей, а не стратегических задач бизнеса. Это походит на попытку построить отель на берегу моря, без чертежей, просто пристраивая и надстраивая новые помещения к родительской даче.
2. Смешивать функции развития и операционную деятельность. В этом случае инновационная деятельность всегда будет задавлена операционной с ее высокими приоритетами и краткосрочными целями (текучка победит).
3. Игнорировать тот факт, что одни отделы являются центрами прибыли, а другие — нет, но при этом увеличивают себестоимость. В этом случае компания может увлечься погоней за возможностями и потерять фокус на стратегию.
4. Создавать незаменимые «бутылочные горлышки». Микроменеджмент вреден в любом случае.
5. Допускать несогласованность обязанностей и полномочий. Центры прибыли, обладают слишком большой властью и подавляют административные и контролирующих функции. Делать правильно будем потом, а сейчас срочно дайте мне то, что я хочу!
6. Пренебрегать или злоупотреблять контролирующими функциями. В первом варианте начинается неконтролируемый рост и расход ресурсов, а во втором теряется гибкость и растет наценка за контроль.
7. Выявлять и ликвидировать очаги несогласия. Сопротивление изменениям неизбежно, и его надо воспринимать не как подрывную деятельность и саботаж, а как способ минимизировать риски при трансформации.

А самое главное, это в самом начале пути ответить (себе и сотрудникам) на главный вопрос – какие стратегические цели позволит достичь данная реорганизация?