Сложности сбора информации. Вам необходимо будет работать со всеми подразделениями: как с подразделениями, непосредственно работающими в цепочке создания продукта, так и с поддерживающими подразделлениями, чтобы понять как их деятельность должна способствовать оптимальному способу создания продукта. Хорошо, если у Вас уже есть устойчивый авторитет внутри компании, а если нет… готовьтесь к вопросам или репликам сотрудников в Ваш адрес типа «Вы вообще понимаете о чем, я Вам рассказываю?», а также к разговорам за Вашей спиной не совсем в положительном ключе. Возможно также придется побегать за сотрудниками, у которых будет куча более важных дел, а «Ваш проект иллюзорный и нереалистичный, а результат в такой отдаленной перспективе, что давайте поговорим завтра, послезавтра…».

Сложности совместного согласования. Головоломка, которую здесь нужно будет решить, это как организовать качественное (результативное) обсуждение спроектированной ЦПМ (или ее части). Каждый руководитель будет отстаивать свои интересы и не захочет полностью раскрыть перед другими свою часть процесса. Бывает, что в ходе работы топ-менеджер, годы считавший себя главным в процессе, вдруг при всех понимает с удивлением, что главный-то здесь не он… Ваша задача на этом этапе обеспечить достижение компромиссов между руководителями (топ-менеджерами) и согласие (принятие) ЦПМ. Конечно могут остаться вопросы, по которым не удастся достичь компромисса и придется вынести их на главное лицо, принимающее решение (далее ЛПР).

Сложности утверждения. Тут сложность одна — ЛПР. Его нужно вовлечь! Формально он точно был заинтересован в самом начале, а вот практически, когда пришло время напрячься … Он должен найти достаточное количество времени, а Вы — наиболее оптимальную форму презентации (коротко, но при этом объяснить все риски и причины заложенных топ-менеджерами в ЦПМ решений). ЛПР должен эти решения проверить и принять или предложить и иные. В этой ситуации нужно оперативно обозначить риски иных решений (скорее всего на этапе разработки ЦПМ вы эти решения уже прорабатывали). При утверждении ЦПМ обязательно должны присутствовать топ-менеджеры, которые принимали участие в согласовании ЦПМ: их задача отстоять эти решения или найти компромисс.

При разработке ЦПМ аналитикам кроме технических навыков работы с моделями и процессами (например, умение пользоваться разнообразными и полезными функциями Business Studio) поможет наличие нижеперечисленных знаний, умений, навыков:

1. Понимание основ системного анализа. К сожалению без этого сложно будет охватить всю систему процессов, причинно-следственных связей, понять влияние обратных связей.

2. Знания систем менеджмента качества (СМК). Системы менеджмента качества разработаны на основе практики огромного количества предприятий разных отраслей и нацелены на стабильное достижение качества. Знание принципов СМК поможет спроектировать ЦПМ, нацеленную на стабильное и устойчивое достижение результата.

3. Знания и опыт проведения аудита систем. Опыт проведения аудита позволит посмотреть с другого ракурса на процесс и поможет быстрее увидеть излишние или недостающие точки контроля в процессе.

4. Знания и практика в области управления рисками. Процесс может быть спроектирован разными способами, поэтому при разработке важно совместно с рабочей группой оценить уровень рисков каждого варианта и выбрать наиболее приемлемый для компании уровень рисков.

5. Теорию и практику управления изменениями. Закладывая те или иные процессы в ЦПМ необходимо понимать уровень сопротивления, который может возникнуть при внедрении, заранее формировать группу «амбассадоров» (лояльных сотрудников, проводников идей ЦПМ).

6. Делопроизводство. Если ЦПМ будет наполняться поддерживающими ее документами, то, конечно, необходимо будет проверять содержание этих документов на соответствие задачам процессов, которые они дополняют. Важно также, чтобы документы были качественно подготовлены не только с точки зрения содержания, но и с точки зрения структуры и оформления.

7. Умение управлять рабочими группами. При проведении индивидуальных интервью важно понимать мотивацию интервьюируемого человека, причины, по которым он предлагает те или иные варианты реализации ЦПМ. При проведении групповых интервью или согласований нужны уже более продвинутые навыки управления групповой динамикой, решения сложных (иногда конфликтных) ситуаций, способность добиться результата от группы в рамках ограниченных временных ресурсов, настоять на системном подходе, а не на временных обходных решениях. Важно не пойти на поводу у неформальных лидеров или менеджеров и не сделать ЦПМ удобной для офисного планктона. НО! Всегда помнить о стратегической цели ЦПМ и о необходимости привести рабочие группы к реализации поставленной учредителем (ЛПР) или стратегической цели компании.

8. Хорошие навыки анализа и обобщения. При формировании ЦПМ придется постоянно анализировать текущую практику ведения бизнеса, подниматься на уровень обобщения, видеть способы реинжиниринга, подбирать новые технологии и предлагать решения для более результативного исполнения процессов.

9. Способность двигаться к цели. Как часто мы начинаем за здравие, а заканчиваем… Несмотря на трудности (технические, психологические, ресурсные) только настойчивость и уверенность в успехе поможет добиться результата. Стабильность и устойчивость – это те качества, которые должен ежедневно демонстрировать аналитик. Какой аналитик – такой и процесс!

Конечно, список не ограничивается только вышеуказанными пунктами. Хороший аналитик постоянно учится и становится сотрудником «на вес золота».


Не нужно также забывать, что ЦМП не является панацеей от всех болезней и при отсутствии сотрудников, которые компетентны выполнять процессы, даже самая оптимальная ЦПМ «не вытянет». Не нужно думать, что если есть ЦПМ, то можно набрать стажеров и все заработает. Необходимо регулярно проверять ЦПМ на соответствие стратегии (при ее изменении), эффективности отражения внешних угроз (законодательные, политические и иные внешние изменения), а также внутренних изменений (смена, ротация персонала, сопротивление, халатность и т.п.).